Современная психиатрическая помощь

 

Для современной психиатрической помощи характерно стремление к общепринятым международным стандартам качества и унифицированным протоколам ведения пациентов, страдающих психическими расстройствами. Эффективное управление психиатрической клиникой невозможно без таких стандартов , адаптированных к медицинским информационным системам. Партнерство российских психиатров с их коллегами из других стран позволяет внедрять принципиально новые формы лечебно – диагностической психиатрической помощи. Так, в частности, наша клиника на протяжении многих лет активно сотрудничает с психиатрическими клиниками Германии.

Некоторые Московские психиатрические больницы, в частности, психиатрическая больница №10 применяет современные технологии и стандарты (ISO 9001).

Первым этапом внедрения следует считать структурированное обучение персонала психиатрической клиники, формирование рабочей группы , ответственной за сроки внедрения новых программ и технологий диагностики, лечения и реабилитации лиц, страдающих психическими расстройствами. После обучения и инструктажа проектной ( рабочей ) группы идентифицируются основные бизнес – процессы : профессиональный бригадный метод работы; биологическая , психологическая и социальная диагностика , терапия и реабилитация; создание терапевтической среды, условий, способствующих выздоровлению больного и формированию терапевтической ремиссии; организация комфортных условия для пребывания больного в клинике; качественное диетическое питание; менеджмент персонала и контроль за его трудовой деятельностью , конкурсное приобретение медикаментов, медицинского оборудования, продуктов питания и других средств, необходимых для эффективного оказания психиатрической помощи. За каждым бизнес – процессом закрепляется ответственный сотрудник клиники, в задачи которого входит: подробное описание алгоритма процесса с учетом оптимальных форм взаимодействия персонала,

При описании процессов определяются входные и выходные потоки, управляющие воздействия и ресурсы, показатели результативности и сроки внедрения новых технологий.

При определении показателей результативности и эффективности можно воспользоваться методикой декомпозиции целей (цели процессов вычленяют из общих стратегических целей больницы в области качества, которые соответственно вытекают из Политики в области качества). Дополнительно критерии результативности и эффективности соизмеряют на соответствие критериям SMART. Иерархическое выстраивание постановки целей необходимо для того, чтобы каждый сотрудник в больнице четко знал и понимал, что от него требуется, какие задачи он решает в рамках общих задач своего отдела, своего процесса и больницы в целом. При таком подходе выстраивается четкая

и одновременно гибкая система управления по целям, которая может при необходимости быстро перестраиваться, и на основании которой создается система мотивации в виде т.н. ключевых показателей эффективности для каждого сотрудника.

Серьезную работу пришлось необходимо провести с внутренним и внешним документооборотом, требуется полная ревизия документации, определяющей организацию деятельности учреждения (инструкции, положения, правила, журналы и т.п.).

В стандартах качества реализованы принципы международных подходов к управлению, в корне отличающихся от таковых в советской командно-административной системе. В отличие от традиционных подходов, ориентированных на поиск «виновного», что способствовало формированию де мотивирующей системы сокрытия недостатков, «потемкинских деревень», тихого саботажа на местах, принципы стандартов качества заставляют искать несоответствия в самой системе. Использование цикла (цикл PDCA, от англ. «Plan-Do-Check-Act» –планирование –действие –проверка –корректировка), лежащего в основе мероприятий по управлению качеством, требует от руководителя клиники и владельцев процессов непрерывно отслеживать показатели своего раздела работы, фиксировать отклонения, проектировать

комплексы корректирующих и предупреждающих мероприятий и вновь производить оценку результативности проведенной работы. Сравнение и анализ фактических результатов процесса с запланированными значениями за более-менее длительный срок является индикатором адекватности выбранной стратегии управления.

На втором этапе внедрения все документы , необходимые для определения стандартов качества доводятся до сведения всех сотрудников. Затем создается команда внутренних аудиторов. Так в организации появляется еще один элемент управления качеством – аудит качества. В дальнейшем , проводится полный внутренний аудит организации, который наряду с оценкой вновь описанных процессов становится частью диагностики

уже сформировавшейся системы менеджмента качества больницы. После проведения анализа стандартов качества со стороны руководства и планирования улучшений, больница может выйти на сертификацию в выбранном органе сертификации.

Процесс создания стандартов качества достаточно длительный и требует комплексного подхода. Построить за год или, даже, два идеальную систему стандартов качества невозможно. Вторую по значимости роль после руководства больницы при внедрении стандартов качества выполнят т.н. «менеджеры среднего звена» –заведующие отделениями, начальники отделов и специально обученный персонал – координаторы , отслеживающие логистику «маршрута» пациента в стационаре. Именно от последних специалистов зависит многое и здесь находится «bottlenecks» (узкое место) системы управления. При интенсивной и адекватной подготовке данного сегмента сотрудников, они становятся главными проводниками новой системы управления, реализующими ее на практике. В тех случаях, когда работе с ними не будет уделено пристального внимания, они же могут стать главными тихими саботажниками внедрения.

Наряду с выполнением плановых показателей результативности процессов, важнейшим показателем качества работы медицинской организации является оценка удовлетворенности потребителя, то есть пациента.

В современной клинике должна быть использована сложная многоуровневая система оценки и анализа удовлетворенности потребителя (предложения от пациентов в письменном виде в почтовые ящики находящиеся внутри каждого отделения; результаты еженедельных собраний больных с руководством отделений; результаты ежеквартальных собраний актива пациентов с администрацией больницы; результаты анализа структурированных анкет; отзывы и замечания выписывающихся пациентов и их родственников посредством сбора обратной связи через телефонный опрос; сбор информации через интернет.  

to up